保時捷為何在1998年推出SUV Cayenne

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90年代中期，保時捷為確保長期營運經營的成功，必須做出一個攸關未來的長遠決策。

根據當時負責銷售的董事會成員Hans Riedel 領導的部門所進行的分析，僅憑經典的 911 和新款的中置引擎車型 Boxster，並不能引領品牌走向財務穩定的未來。Wendelin Wiedeking擔任執行董事會主席時期的公關總監Anton Hunger 回憶道：「很顯然地，跑車在市場上有一定的侷限性，銷售部門已經通過市場調查清楚地證明了這一點。從長遠來看，保時捷可能會再次走上下坡路。」

根據1992年的一份報導，保時捷才剛從經歷虧損達到2.4 億馬克財務挑戰，必須避免重蹈覆轍。。Wiedeking自1992 年9 月起擔任董事會發言人，並於1993 年8 月出任董事會主席。他改良生產、取消原有的分級制度，並推出新車型Boxster，使公司轉虧為盈，並著眼於在經典跑車以外的級距，以獲得更進一步的成長。

合作夥伴：從Mercedes到Volkswagen

共有五種概念車型備選為「第三款保時捷」，最終剩下豪華的多人座 MPV 和高性能的SUV被列入考量。打造多人座 MPV 的想法立刻被當時保時捷最大的市場—美國所相中。「當時的美國，MPV 車型在孩子多、中低收入的家庭中特別受歡迎。」 Hunger 回憶道：「但大尺寸的SUV 在所有收入階層中都非常暢銷。」當時保時捷在正在尋找一個共同開發這一款全新車型的合作夥伴，最初就近找到一個合作夥伴—Mercedes-Benz，他們計劃在1997 年推出M – Class 車型，對方當時也不反對保時捷加入並將發展自有的產品調性。

1998 至2010 年期間的首任Cayenne產品線副總裁Klaus-Gerhard Wolpert 表示：「我們預設保時捷的SUV 應作為Mercedes的高性能分支，擁有專屬的外觀設計和大量來自M-Class的技術，但引擎和底盤零組件則由我們自行開發。」1996 年夏天，兩家公司在合作上達成了互惠的協議和良好的進展，然而雙方卻因財務關係意見分歧，最終導致該合作案在當年年底宣告失敗。此時，保時捷需要尋找新的合作夥伴，於是他們把目光轉向狼堡。雖然當時Volkswagen與保時捷還未成為同一集團，但Volkswagen的執行董事會主席、同時也是保時捷創辦人Ferdinand Porsche外孫的Ferdinand Piëch預見這次合作的可能性。「保時捷向Volkswagen提出了這項概念，Piëch也認為他們也適合開發這樣的車型。」 Wolpert 解釋道。

1997 年6 月，Cayenne和Touareg決定將以保時捷平台共同設計，作為「科羅拉多（Colorado）」專案的一部分。這項決定在不到一年後即被公開，但最初「Cayenne」之名仍是保密。保時捷負責新車研發，Volkswagen則負責生產該款全新SUV。因此兩車有明顯共用的零件，例如車門，在內裝也有許多相似之處。然而，在重要的零組件上，雙方則有著許多不同之處。首先，保時捷的引擎並未搭載於Volkswagen的姊妹車型，保時捷也未使用來自Volkswagen的動力系統；其次，底盤調校也是各自獨立進行。

開發目標：奠定公路與越野行駛的新標準

一個至關重要的問題：如何設計一款既能體現保時捷極具代表性的公路上性能，又能與世界上最好的越野車在翻山越嶺的領域競爭？畢竟，Cayenne必須在公路與越野路面都奠定業界新的標竿。Hunger 表示：「對我們來說，如果要製造一台越野車，那麼它的越野性能顯然必須無懈可擊。」也正如當時的保時捷市場行銷總監Felix Bräutigam所述：「無論在什麼路面上行駛，Cayenne都足以代表滿滿熱血的駕馭體驗。」

Wolpert 為了讓工程師們了解開發SUV 車型的實際需求，他採用了一種較為少見的辦法：「我要求所有的部門負責人都交出他們的保時捷配車，同時，我們也購買許多不同的SUV，包括BMW X5、Ford Explorer、Jeep Grand Cherokee 以及 Mercedes-Benz M-Class。同事們每天都要駕駛著這些車，並且每四周要交換一次，以更加了解SUV的駕駛狀況。」一開始，Wolpert 的團隊對於不得不放棄他們心愛的911有許多抱怨，但也因此每天面對許多在開保時捷時很少關注的項目，比如置物空間、車內載物高度、可頃倒的後排座椅、涉水深度和爬坡角度等，這讓團隊意識到競爭對手們的優勢與弱勢。「這是我們的成功關鍵之一。」 Wolpert 至今仍然堅信這一點。

2002 年，保時捷Cayenne在巴黎進行極具歷史意義的全球首秀

2002 年9 月，在公布決定製造Cayenne的四年後，保時捷首款五座車型在巴黎車展舉行全球發表會。在2009年卸任的時任董事會主席Wendelin Wiedeking，在d’Evreux飯店中庭進行的展前活動中表示：「保時捷確實面對著可能是最大的一次挑戰，我認為這一天對公司具有極大的歷史意義。」而事實證明，Wendelin Wiedeking是正確的。Cayenne讓保時捷得以觸及新客戶群和新市場，儘管這也讓品牌面臨許多保時捷愛好者的強烈反彈。

「公司內部很快就接受Cayenne，但保時捷俱樂部成員們卻不那麼熱情，甚至有著強烈的反對聲音。」 Hunger 回憶道。然而銷售數字證明保時捷的決定是正確的。Wiedeking與管理團隊只估錯了一件事，保時捷Cayenne並未按照最初的計劃：每年交付2.5 萬部給客戶。第一代的 E1 車型在8 年的銷售週期裡賣出276,652 部，相當於每年接近3.5 萬部。如今，不斷駛出生產線的第三代Cayenne（E3）更已達成第100 萬台的歷史里程碑，光在2021 年就交付了超過8 萬部。

對於保時捷來說，Cayenne在不影響奠基於賽車運動的跑車品牌價值的前提下，為公司的永續發展創造穩固的財務基礎。保時捷執行董事會主席Oliver Blume表示：「透過Cayenne，我們首次成功地將保時捷傳奇轉移到全新級距，在過去20 年裡，我們在SUV 級距的跑車已經被證明是最暢銷且推動公司成長。不僅如此，Cayenne更為保時捷打開了許多新興市場的大門，為我們銷售網絡國際化做出了重大貢獻，也顯著地擴展我們的客戶群。」